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Mantener la agilidad en la expansión internacional de Openbank

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Contexto

Crecimiento es sinónimo de desafío cuando se trata de empresas. En lo que al Product Management se refiere, cuando llega el momento de que un producto crezca, dicho desafío se traduce en que los equipos de producto mantengan la agilidad y la reactividad, tan características en las etapas iniciales de las organizaciones.

Openbank, la banca online del Grupo Santander, es pionera en ofrecer servicios de banca minorista para particulares, habiendo iniciado su actividad en 1995. Con presencia en países de la eurozona como Alemania, Portugal y Países Bajos, Openbank se encuentra en plena etapa de expansión internacional desde 2019.

En este contexto de crecimiento, Openbank y Thiga trabajaron juntas en la evaluación del estado de la organización a través de la valoración de las prácticas de trabajo enfocadas a producto; identificación de los pain points, y recomendaciones para aumentar la eficiencia de los equipos, así como para mejorar la propuesta de valor a corto, medio y largo plazo.

Configurando una estrategia de objetivos comunes con el método OKR

Tener objetivos claros, compartidos y conocidos entre todos los equipos es crucial para mantener un alto nivel de compromiso y de trabajo en la misma dirección. Con Openbank trabajamos en la definición del alcance de objetivos alcanzables y realistas.

El método OKR se ha popularizado entre las organizaciones como una forma de poner en común las estrategias y objetivos de la empresa y entre los equipos. Sin embargo, es habitual encontrarse con la complejidad de definir objetivos ambiciosos y del alcance a través de resultados cuantificables (KRs). Requiere un trabajo de reflexión previo y de la autonomía suficiente de los equipos para que puedan priorizar las acciones que les lleven hasta el objetivo.

Con Openbank dividimos la estrategia de definición de objetivos en corto, medio y largo plazo

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En el corto plazo
(un mes vista)

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En el medio plazo
(a 6 meses vista)

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En el largo plazo
(a 3 años vista)

Establecimiento de una clara visión estratégica de los objetivos a largo plazo. Compartir esta visión y asegurarse de que sea entendido por todos los equipos. Cada manager tiene que poder transmitir esta información a sus equipos.
Redefinir los objetivos de los equipos para alinearse con la estrategia de Openbank.

La transparencia y consistencias son importantes en esta redefinición con cada uno de los equipos.
Ajustar el alcance de los objetivos de forma realista, para que sea compartido por todos y para que encaje con el roadmap del producto.
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Promoviendo la cultura de producto entorno al cliente

 

Un producto puede ser creado con la última y mejor tecnología, a través de las mejores prácticas de Product Management, pero nada de eso importa si el producto no se utiliza. He ahí la importancia de poner al cliente en el centro.

En Openbank identificamos un pain point: muchas de las prioridades estaban basadas en la estrategia de negocio, en lugar del feedback de los clientes que ya estaban utilizando el producto.

Este contexto puede poner en riesgo un principio importante en Product Management: cubrir las necesidades reales y deseos del cliente o usuario.

Con el fin de promover la cultura de producto entorno al cliente, nuestros consultores sugirieron:

  • La creación del equipo Customer Discovery, dedicado a llevar a cabo estudios de mercado, investigación, experimentos, analítica y monitorización del comportamiento de los clientes. Los roadmaps y los backlogs tendrían que alimentarse continuamente de esta información.

  • Creación de los procesos necesarios para recoger el feedback del cliente y garantizar la satisfacción de sus necesidades.

Empoderamiento de equipos verticales y multidisciplinarios

 

Romper los silos de las organizaciones es una de las cuestiones que más atacamos desde Thiga. Lo hacemos uniendo las habilidades necesarias para diseñar, desarrollar y promover el producto desde dentro de la organización.

Con Openbank, detectamos la oportunidad de organizar los equipos para reubicarlos por verticales, y así conseguir una mejor comunicación, alineación y autonomía. Este empoderamiento de los equipos ganaría también en tiempo, colaboración y visibilidad sobre el desarrollo de cada feature.

Nuestra propuesta fue que cada vertical debe incluir un Business Product Owner, un Technical Product Owner, un Process & Operation Owner, varios UX Designers, desarrolladores y perfiles que complementen a estos roles como pueden Seguridad o Legal.

Además de ser multidisciplinares y autónomos, los equipos verticales también han de:

  • Ser estables y sostenibles: el consenso es que se establezca una duración mínima de un año, para que el equipo tenga el tiempo suficiente de encontrar su ritmo de trabajo.
  • Estar en continuo aprendizaje: cada miembro del equipo vertical debe ir más allá de su especialización original. Así, las tareas pueden ser realizadas por varias personas y todos pueden ser que progresan de manera individual.

3 claves que resumen esta historia de producto

Desde Openbank nos pidieron la colaboración de nuestros Product Managers, Laura Bernard y Omar Ruíz para aportar una visión producto al desarrollo de la oferta de valor del banco en los nuevos países. El método utilizado para esta misión:

  • Exploración de las prácticas de trabajo enfocadas a producto.
  • Identificación de los pain point a través de entrevistas a los diferentes equipos.
  • Definición de recomendaciones para mejorar la eficiencia de los equipos, la propuesta de valor y el éxito de negocio.