Capacitación a gran escala para convertirse en una organización orientada a producto

Ese gigante industrial del sector de la movilidad es reconocido por su excelencia en ingeniería y por ofrecer productos de alto rendimiento. A medida que la empresa acelera su transformación hacia la electrificación, descarbonización y servicios, las capacidades digitales se vuelven esenciales, no solo para respaldar el core del negocio, sino también para impulsar nuevos modelos de negocio, aumentar la eficiencia y desbloquear valor a través de la innovación.

Históricamente, IT se percibía como una función de entrega. Para cambiar esta percepción y construir una verdadera organización orientada a producto, el grupo lanzó un programa de transformación a gran escala. Una palanca clave: alinear toda la organización, negocio, producto y tecnología, en torno a prácticas compartidas de gestión de producto y una mentalidad orientada a resultados.

Clarificar roles y límites de decisión entre equipos

La superposición de roles (Product Owner, Product Manager, Line Manager, Business Owner) ralentizaba las decisiones y debilitaba la responsabilidad individual y colectiva.

Capacitar a gran escala a equipos con niveles de madurez distintos

Algunos equipos ya estaban familiarizados con prácticas ágiles y de producto, mientras que otros operaban en modelos tradicionales. No era viable una estrategia uniforme.

Fomentar el mindset de producto más allá de los equipos de producto

Managers, líderes, tecnología y negocio necesitaban entender y apoyar las formas de trabajo de producto.

Mantener el compromiso en un entorno global y remoto

Capacitar a más de 1.000 personas en diferentes continentes y zonas horarias exigía flexibilidad, iteración continua y una facilitación eficaz.

Mejoras tangibles en capacidades de producto

Más del 50% de los equipos mostró avances medibles en prácticas de delivery (gestión de backlog, priorización, ownership de roadmaps), validada por evaluaciones periódicas.

Roles más claros y mayor alineación

Una mejor definición de los roles PO, PM y Line Manager permitió decisiones más rápidas, mayor responsabilidad y colaboración más fluida entre los equipos.

Cambio hacia un enfoque basado en resultados

Los equipos comenzaron a medir el éxito a través del valor al usuario y el impacto en el negocio, más allá de outputs y deadlines.

Liderazgo activo

Managers y líderes asumieron su rol como facilitadores, entrenando equipos, clarificando expectativas y fomentando autonomía.