Transformación del diseño en palanca operativa para escalar el delivery B2B

ManoMano, marketplace digital de referencia en bricolaje y jardinería, operaba como una scaleup consolidada pero aún en evolución estructural. Con oficinas en París y Barcelona, y un modelo B2B2C centrado en la conexión entre proveedores y clientes finales, su organización de producto se articulaba en “trenes” bajo una metodología SAFe adaptada internamente.

En un entorno de alta exigencia operativa, la compañía buscaba consolidar su eficiencia y reforzar la alineación entre negocio, producto y tecnología. Dentro del Train Sellers, responsable del ecosistema B2B (onboarding de proveedores, gestión de catálogo, marketing y logística), el equipo de diseño funcionaba como un pool transversal, con una organización aún poco definida y una participación limitada en la estrategia de producto.

¿Nuestra misión? Impulsar un cambio estructural: mejorar la planificación, aumentar la capacidad de entrega y posicionar al diseño como pieza estratégica dentro del producto.

Mejorar la planificación y la entrega de valor en Diseño

El equipo de Diseño funcionaba como un pool transversal y su organización limitaba el cumplimiento de compromisos adquiridos durante los PI Plannings. Esto dificultaba la coordinación con los feature teams y generaba desajustes entre lo planificado y el delivery final.

Garantizar foco y continuidad en iniciativas clave

Los cambios de foco habituales y una implementación poco definida de procesos y herramientas en el equipo de Diseño dificultaban avanzar en tareas estratégicas como el Design System, dando prioridad a lo urgente sobre lo importante.

Construir una base de research más sólida y escalable

La investigación de usuarios era cualitativa y dependía de un grupo reducido de sellers. Esto limitaba la representatividad de los insights y aumentaba el riesgo de tomar decisiones con una visión parcial.

Dar al diseño la capacidad de operar con autonomía

Obtener capacidad de desarrollo para mejoras internas del equipo de diseño suponía un reto adicional, dificultando la ejecución de iniciativas clave como el Design System o la optimización de herramientas internas.

• +50% en la eficiencia del delivery de diseño. El porcentaje de trabajo comprometido frente al entregado pasó de un 45% a un 85% por quarter, eliminando el diseño como cuello de botella y mejorando la fluidez en los OKRs del tren.

• +68% en la capacidad de research en solo tres sprints. Gracias al Sellers Club, ampliamos la base de usuarios y desbloqueamos estudios clave de arquitectura de la información. Esto democratizó el acceso al research en el ecosistema B2B, permitiendo a los feature teams realizar estudios de manera más autónoma y reduciendo buena parte de los sesgos previos.

• Desbloqueo de iniciativas estratégicas: como la evolución del Design System del back office, antes relegado por tareas urgentes.

• Transformación cultural y organizacional. El equipo ganó foco, autonomía y legitimidad para rechazar peticiones no planificadas. Además, el consultor de Thiga lideró la transición hacia una figura estratégica de Design Product Manager, un rol que quedó consolidado dentro de la estructura organizativa.